人际关系理论

古典管理理论的困惑
　　古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，但是他们共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。人际关系学说的诞生——霍桑试验
　　与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起了许多企业管理学者和实业家的重视，但是对其进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续进行的著名的霍桑试验。
　　梅奥（George Elton Meyao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
　　

梅奥

霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。

霍桑效应

对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：
　　1．影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。 2．在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。人际关系学说

总述

　　霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点。

霍桑

工人是”社会人”而不是“经济人”

　　梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

企业中存在着非正式组织

　　企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
　　梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

新的领导能力在于提高工人的满意度

　　在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。人际关系学说的实践思索

总述

　　霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。

人才是企业发展的动力之源

　　人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。针对不同的员工，不同层次的需求分别对待。要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要有更深层次的社会需求的满足，即受到尊重，受到重视，能够体现自我的存在价值。例如，在管理过程中为了满足员工的社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。
　　对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，尊重人才尤为重要。要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源。因为只有有“活”的人才能激活“死”的资产，这是企业走出困境的唯一出路。员工不是企业的包袱，是企业自救的中坚。只有尊重他们，才能使他们发挥创造力，与企业同呼吸、共命运，共同渡过难关。

有效沟通是管理中的艺术方法

　　管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。

企业文化

　　——寻求效率逻辑与感情逻辑间动态平衡的有效途径
　　发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，也应对此有所重视。员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。
　　总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开发人力资源将成为现代企业前进的主旋律，“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式才会为企业创造美好灿烂的明天。
　　梅奥等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高员工的满意度。仅就霍桑效应而言，就有很大的实用性，如承包制试点时，受注意了，一路开绿灯，一推广，虽有些成绩，但也是不宣而败。试点——推广模式值得再思考。另一方面，作为第一要素的人在管理方面的回归自然也是梅奥等人的重大贡献。国有企业吸引不到第一流的人才，必然是其积重难返的重要原因之一。当然，梅奥等人的人际关系理论，也可称为组织行为学的先驱，也存在着缺陷——过于强调人。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“过犹不及”。《圆通的人际关系》
　　[中国式管理系列]《圆通的人际关系》各讲主要内容：

中西方人际关系

　　1.前言
　　2.中西方人际关系对比

圆通人际关系概述

　　1.引言
　　2.搞好人际关系的十大要领

人际关系起点之“一表人才”

　　1.如何理解“一表人才”
　　2.修炼“一表人才”的具体建议

人际关系起点之“两套西装”

　　1.“两套西装”的内涵
　　2.“两套西装”应符合社会文化背景

人际关系媒介之“三杯酒量”

　　1.人际关系媒介概述
　　2.运用“三杯酒量”交际应注意的事项
　　3.酒桌交际应对技巧
　　第六讲 人际关系媒介之“四圈麻将”
　　1.关于输赢的哲学
　　2.重视人际关系经营
　　第七讲 人际关系交往之“五方交友”
　　1.“五方交友”的益处
　　2.勤于请教与“请”字文化
　　第八讲 人际关系交往之“六出祁山”
　　1.交友要交心
　　2.未雨绸缪结交知己
　　第九讲 人际关系技巧之“七术打马”
　　1.引言
　　2.“七术打马”的交际妙用
　　第十讲 人际关系技巧之“八口吹牛”
　　1.吹捧自己的技巧
　　2.吹捧的语言要适度
　　第十一讲 人际关系修养之“九分努力”
　　1.努力与用心
　　2.努力与运气的内在联系
　　第十二讲 人际关系修养之“十分忍耐”
　　1.忍耐的关键
　　2.少数服从多数的谬误
　　3.合理追求圆满
　　第十三讲 人际关系根本之家庭关系
　　1.人际关系根本环节之夫妇
　　2.人际关系根本环节之父子
　　3.人际关系的其它根本环节
　　第十四讲 人际关系的破坏因素
　　1.破坏因素之锋芒与自负
　　2.破坏因素之轻率
　　第十五讲 人际关系应从自我做起
　　1.对成长目标的自主选择
　　2.人际关系的磁场论发扬
　　在关于霍桑实验的理论总结和阐释方面，罗特利斯伯格并不亚于梅奥。

弗里茨·罗特利斯伯格

　　如果说，梅奥是以思想的敏锐而着称，那么，罗特利斯伯格则是以细密的分析而出众。没有梅奥，霍桑就不会引起激动人心的效应；而没有罗特利斯伯格，霍桑就没有经久不衰的影响。弗里茨·罗特利斯伯格（FritzRoethlisberger，1898-1974）1921年毕业于哥伦比亚大学，1922年取得麻省理工的理学学士学位，1925年又取得哈佛的文学硕士学位。他本来是化学工程师，在哈佛彻底转行，毕业后就参加了哈佛的工业研究室工作。不久，他跟随梅奥参与霍桑实验，并由此奠定了他在管理学中的地位。 梅奥根据霍桑实验的素材，先后出版《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两本专着，但他只是开启了新的研究方向，却并没有构建起人际关系学派的严谨的理论体系。这一理论体系的完成人，是罗特利斯伯格。他同西部电器公司的员工关系研究部负责人迪克森（WilliamDickson）一道，于1938年出版了《管理与工人》，1941年又出版了他的独着《管理与工作士气》。罗氏对霍桑的资料给予了严密的梳理，他才是人际关系理论的具体建立者。经过多年的思考和积累，罗氏在1968年出版了他的深入思考之作《组织中的人》。
　　罗特利斯伯格的理论，建立在社会人假设基础上。所谓社会人假设，立足点是对经济人假设的超越，而不是简单的否定。在这一点上，罗特利斯伯格的理论推理要比梅奥严密。经济人假设的基本前提是对人类理性的肯定，具有一定的合理性。梅奥在批评经济人假设时，主要针对李嘉图的“群氓假设”，从人类的团体性角度反驳“群氓”的个体理性观念，从而导致他虽然激烈地指斥李嘉图已经过时，却在逻辑上无法彻底否定经济人假设。而罗氏主要是从人类行为的非理性、非逻辑角度指出经济人假设的不足，给理性留下了恰当的领域，从而使社会人假设能够同经济人假设衔接起来。罗特利斯伯格指出：“工作中的人同在生活的其他方面的人没有多大差别，他们并不完全是一种逻辑的动物。他们有感情。他们希望能感到自己重要并让别人承认自己的工作重要。他们虽然也对自己的工资袋大小感兴趣，但这不是他们关心的首要之事。他们有时更感兴趣的是，他们的工资报酬能确切反映他们所做不同工作的社会相对重要性。有时甚至比维持社会承认的工资差距更为重要的是上司对待他们的态度。”由此出发，罗氏把“效率的逻辑”和“感情的逻辑”（罗氏还特别指出了感情的非逻辑性）统一到管理活动的整体之中，由二者的统一推导出了他的全部论点。
　　罗特利斯伯格明确指出，在大规模的经营组织中至少存在着两套评价体系，一套是来自于经营管理当局的体系，另一套是来自工作伙伴之间的体系。两套体系中来自管理当局的就是正式组织的评价体系，而来自工作伙伴的就是非正式组织中对成员基于一致性要求的评价体系。前者由正式组织的业绩与效率等标准所构成，可以在实践中去测量；后者是由某种约定俗成的社会性行为规则所构成，是“一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”，难以测量。在罗特利斯伯格看来，由于两套体系的基本出发点是不同的，第一套评价体系可以看作是经营管理当局的意志体现，而第二套评价体系则是人际和睦相处的客观要求。这二者体现出二律背反。霍桑实验的研究表明，组织中的每个人都会受到来自两套不同评价体系的各不相同的评价。也就是说，在对组织中的某个成员进行评价时，两套体系经常会发生冲突。如果处理不善，将会导致组织经营绩效受影响，也会使员工在组织中的贡献意愿不断下降。
　　罗特利斯伯格的组织观是一种均衡观，组织的持续与稳定，在客观上要求组织的内部必须能够维持一定的均衡。当组织内部达到或接近均衡时，就可以大大减少冲突发生的规模和频率。罗特利斯伯格认为，这种要求的具体表现就是维持“最高的效率”与“最大的协作”之间的平衡。管理当局希望组织的运营能够达到效率最大化进而谋求更高的收益，而工作伙伴体系则希望能够更好地协作，能够在组织中形成和谐融洽的人际关系。从另一个层面来说，也就是要维持生产经营目标的同时做到组织内部的人际关系协调，从而使组织成员产生协作意愿之间的动态平衡。在这一点上，罗氏吸收了巴纳德社会系统理论中的基本思想。
　　罗特利斯伯格提出，管理当局应该在有效沟通的前提下，充分了解员工的要求与期望，并对之因势利导，通过提供激励、营造良好人际氛围等手段，促使员工在承担职务过程中，能够采取真心实意的协作姿态。罗氏认为，以前以效率为本的管理模式让人异化并丧失自我，所以他转向以人为本的多角度探索。
　　第三是个人适应作业团体的问题。罗特利斯伯格专门指出，管理当局对那些难以适应作业团体的职工，要根据其具体状况，采取相应的手段与方法予以帮助。他认为，与来自外部刺激和管理控制比较，个人更容易对来自所在集体的社会压力做出反应。个人对管理和组织的认同感和忠诚度，主要取决于组织是不是满足了他的社会需要。而管理的根本任务就是创造良好的人际关系气氛，满足组织成员的社会需要。
　　正是罗特利斯伯格在理论阐发上的努力，使霍桑实验的解释更为合理，也使人际关系理论得以发扬光大。发展
　　莉莲·吉尔布雷思 (Lillian Gilbreth)，一位心理学家，她和她的丈夫弗兰克·吉尔布雷思一起着重研究了工作中的人力要素。他们在20 世纪20 年代的研究大多是有关工人疲劳方面的问题。随后的几十年里，将研究重点转向动机问题。
　　在20 世纪的30 年代，[[埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)在西方电气公司的霍桑工厂进行研究。他的研究表明：除了工作的实物和技术条件外，工人动机对提高生产率是至关重要的。
　　20 世纪的40 年代，马斯洛(Abraham Maslow)提出了激励理论。
　　20世纪50 年代赫茨伯格(Frederick Hertzberg)又使激励理论得到进一步发展。
　　麦格雷戈(Douglas Mcgregor)于60 年代提出X理论和Y理论。这两个理论阐述了雇员如何看待工作的两个极端的态度。X 理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制——奖与罚——才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业相当普遍，后来全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y 理论，与X 理论的观点正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到发展。坚持X 理论这一看法将造成敌对的气氛，而Y 理论会促使工人有自主性，具有合作精神。
　　到了1970 年代威廉·乌奇(William Ouchi)提出了Z理论。该理论集中了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点和西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。